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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Gerenciamento Tático-Operacional

A velocidade das mudanças, a complexidade dos projetos e a volatilidade do ambiente são grandes desafios não apenas para o gerente de projetos, mas também para o PMO, Board e / ou gerente de portfólio. Se escolher os projetos corretos já é algo difícil, acompanhá-los e os reavaliar para verificar se ainda devem ser continuados também não é trivial.

Neste artigo, primeiramente faremos uma “revisão” rápida sobre gerenciamento de portfólio para depois nos aprofundarmos na execução estratégica, que está focada no gerenciamento de programas e projetos. Veremos o ciclo OODA (observar-orientar-decidir-agir), criado por John Boyde (ver artigo na Revista MundoPM n. 45).

O ciclo de gerenciamento do portfólio inclui os passos de identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento e monitoramento.

Figura 1 – Gerenciamento do Portfólio

Figura 1 – Gerenciamento do Portfólio

Na identificação, criamos uma lista com informações básicas sobre os projetos atuais e seu progresso, e uma lista com propostas de projetos. Um sumário ou resumo do projeto deve conter sua descrição, objetivos, EAP com 1º e 2º nível (apenas grande pacotes / fases), recursos e duração estimada. Outras medidas como PVL, TIR, risco e benefícios também podem ser acrescentadas.

A categorização consiste em separar os projetos em “cestas”, que seriam as categorias estratégicas. Em geral, essas categorias estão relacionadas com o mapa estratégico e objetivos estratégicos da organização. Isso permite um melhor balanceamento do portfólio, evitando a concentração de apenas um tipo de projeto. Por exemplo, se tivermos muitos projetos de melhoria e nenhum de inovação, a continuidade e sustentabilidade da organização pode estar em risco.

Na seleção, aplicam-se critérios de corte para selecionar os projetos que satisfizerem as mínimas condições para uma avaliação mais profunda. A análise de risco se refere ao portfólio, isto é, qual o risco para o portfólio de incluir novos projetos. Finalmente, a priorização aplicará outros critérios para criar uma fila de prioridade ou seqüência em que os projetos selecionados deveriam ser executados.

O balanceamento consiste em encontrar a melhor opção custo-benefício para o portfólio, considerando que há restrições orçamentárias e outras. Imagine que temos 30 projetos selecionados e priorizados, num total de R$100milhões. Temos, porém, um orçamento disponível de R$60milhões, de modo que poderíamos executar apenas os 10 primeiros projetos. Pode ser que, por algum motivo justificado, o Board de executivos deseje fazer alguma alteração, incluindo ou retirando algum dos projetos.

A partir de então, iremos monitorar o desempenho do portfólio. Observe que não se trata do monitoramento dos projetos individualmente, mas sim dos benefícios conjuntos destes projetos para atingir os objetivos do portfólio. Isto é, enquanto os projetos estão preocupados com indicadores de escopo-tempo-custo, por exemplo, o portfólio está preocupado com ROI total, quantidade de novos produtos e outros indicadores de mais alto nível, relacionados aos benefícios dos projetos.

Tudo o que eu disse acima já é algo bem conhecido. O pulo do gato está em definir qual o melhor horizonte de revisão do portfólio. Para isso, é preciso definir o que são projetos na organização. Pense comigo, se tivermos projetos com durações entre 1 e 6 meses, faz sentido revisar o portfólio em menos tempo? Na verdade, faz sentido gerenciar o portfólio em si?

Vou deixar essa pergunta em aberto. Vamos conversar mais um pouco e depois voltar ao assunto. Geralmente, o gerenciamento de portfólio segue um ciclo anual com revisões trimestrais ou semestrais. Por que? Porque seguir os passos toma tempo (identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento). O tempo e os recursos que estamos investindo no planejamento e análise do portfólio poderia ser direcionado para a execução dos projetos, que é a parte que produz resultados (get the job done).

Além disso, ciclos de portfólio muito pequenos prejudicam o alinhamento estratégico dos projetos. Revisões muito freqüentes atrapalham a execução e criam a “tentação” de fazer re-priorizações e re-balanceamentos também freqüentes, prejudicando o throughput do portfólio. Em resumo:

  • se eu tiver ciclos de portfólio pequenos, os projetos vão praticamente se tornar “macro-atividades” (com 1 a 6 meses de duração)
  • se eu tiver um portfólio adequado, ciclo anual e projetos de porte razoável (entre 6 meses e 1 ano, ou mais), mas fizer revisões muito frequentes (mensais, por exemplo), estarei muito provavelmente atrapalhando a execução desses projetos

É aqui que entra o ciclo OODA. A grosso modo, portfólio está no nível estratégico, programas no nível tático e projetos no nível operacional. É esperado que a organização tenha objetivos estratégicos, óbvio, para definir e priorizar seus portfólios. Uma vez que isso tenha sido feito, é hora de ativar a parte tática, que envolve coordenar projetos e programas de modo a ter o máximo de eficiência operacional (execução vs recursos).

Figura 2 – Ciclo OODA

Figura 2 – Ciclo OODA

A partir de então, o trabalho do portfólio é obter informações da gerência dos programas e projetos para realizar suas reuniões trimestrais ou semestrais, podendo analisar a viabilidade de continuar ou finalizar projetos, incluir novos projetos etc. O gerenciamento de programas e projetos, por sua vez, deverá ser capaz de executar o ciclo OODA o mais rápido possível:

  1. Observar – recolher as informações adequadas
  2. Orientar – analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte de planejamento
  3. Decidir – decidir (e planejar) o curso da ação
  4. Agir – implementar e executar

Neste sentido, o gerenciamento por estágios do PRINCE2, bem como o planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum estão todos direcionados pelo princípio de que o horizonte de planejamento não pode ser maior do que somos capazes de prever.

Figura 3 – PRINCE2 (OGC 2009, Fig 11.1)

Figura 3 – PRINCE2 (OGC 2009, Fig 11.1)

Figura 4 – Scrum (Mountain Goat 2005)

Figura 4 – Scrum (Mountain Goat 2005)

Ocorre que existe um planejamento macro, orientando a superestrutura do projeto, estabelecendo seus objetivos e grandes entregas para gerar os benefícios esperados. A cada transição de fase (encerrar fase no Guia PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), o projeto deve ser reavaliado (Observar-Orientar) e o estágio seguinte será detalhado (Decidir) e depois executado (Agir).

Quanto maior for a capacidade de realizar o ciclo OODA, melhor será a execução. Vale lembrar que o ciclo OODA se encaixa dentro do nosso conhecido ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Na verdade, no gerenciamento de projetos existem três níveis de PDCA que ocorrem paralelamento, uns dentro de outros.

  • PDCA do projeto – envolve gerenciamento macro do projeto (plano de projeto, macroestrutura)
  • PDCA de cada estágio – envolve o planejamento detalhado do que será feito naquela fase e o gerenciamento da sua execução, considerando o plano do projeto e resultados das fases anteriores (Observar-Orientar)
  • PDCA das atividades em si – envolve o gerenciamento de cada atividade (Decidir-Agir) que está mais relacionado com a execução técnica (product, deliverables
Figura 5 – Ciclos PDCA em níveis diferentes

Figura 5 – Ciclos PDCA em níveis diferentes

Vale ressaltar que estamos falando de projetos com tamanho médio-grande e mega-projetos. Neste caso, uma atividade significa “definir requisitos do sistema de propulsão” – uma atividade que, em si, é grande e complexa, exigindo um planejamento e gerenciamento individual dos seus passos (Mission Definition Review MDR, System Requirements Review SRR, System Design Review SDR… Critical Design Review CDR).

Assim como existem PDCAs uns dentro de outros, o mesmo vale para os ciclos OODA em diferentes níveis de abstração.

Figura 6 – Ciclos OODA (Messer 2009, Fig 9)

Figura 6 – Ciclos OODA (Messer 2009, Fig 9)

Por fim, vale muito a pena ser este artigo: O Ritmo é Tudo. Embora trate de operações aéreas, você, como gerente de projetos ou profissional de gerenciamento de projetos, vai sentir como se fosse aquilo que fazemos no nosso dia-a-dia… É por isso que dizem que os negócios são muito parecidos com a guerra, temos várias adaptações do Sun Tzu para provar isso. Para quem gostar, mais sobre poder aéreo neste outro artigo.

Porém, existe um problema: o contexto e o ambiente são voláteis, o tempo é curto (pressão, velocidade) e a obtenção de informações completas não é possível. Vamos ver como tomar decisões na ausência de informações completas, segundo Ion Georgiou (2006, 2008): making decisions in the absense of clear facts. Voltaremos a esse problema e falaremos um pouco mais sobre o ciclo OODA, vantagens táticas e em como otimizar a eficiência na execução na próxima semana.

Até lá!

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