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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Cartas a um Jovem Gerente de Projetos

Aproveitando o espaço, na semana passada tivemos um post sobre o Dia dos Pais. Para aqueles que questionaram, realmente não tem muito a ver com gerenciamento de projetos. Eu também não sou obsessivo em relação a GP nem penso em tudo como um projeto, existem coisas que não precisam e coisas que não devem ser “controladas”. A vida é muito mais do que nosso lado profissional…

Como prometido, voltamos hoje a falar de gerenciamento de projetos. Parafraseando os livros “Cartas para um Jovem …”, resolvi compartilhar com os amigos leitores algumas experiências ao longo da minha carreira em gerenciamento de projetos. Não seriam bem conselhos. (“Se conselho fosse bom, seria vendido, não dado.” –ditado popular)

Aliás, já tivemos uma série de posts sobre a Carreira em Gerenciamento de Projetos (Parte I, II e III). Nestes posts, eu comentava da importância dos conhecimentos técnicos, desenvolvimento de habilidades gerenciais e interpessoais.

Há algum tempo, eu li as “100 Regras para os Gerentes de Projetos da NASA”. Achei interessantíssimo. Assisti uma palestrante da NASA em 2011, Lisa Montgomery, ele falava sobre os aspectos humanos, sociais e políticos das pessoas envolvidas nos projetos.

Lisa, explicando o programa SARP (Software Safety and Assurance Research Program), coordenado por ela, definiu quatro fatores de sucesso (4 P´s):

  • Propósito
  • Paixão
  • Pessoas
  • Processos

Paixão e pessoas entregam os resultados do projeto, ou seja, o famoso bottom-line depende essencialmente da motivação. Por outro lado, eficiência e efetividade são atingidas por meio de processos e propósito.

Nas palavras de Lisa, o propósito era “SARP Program helps smart people make things better”, o que direciona os esforços, ao mesmo tempo que motiva as pessoas. A grande sacada, segundo ela, estava no trabalho do dia-a-dia: a busca pela excelência (expect excellence, raise the bar to higher standards).

O trabalho do dia-a-dia envolve persistência (e insistência) em processos e metodologia. Obviamente, a burocratização deve ser evitada por meio de processos racionais e flexíveis (eficiência e eficácia). Lisa afirma e ressalta que as pessoas devem vir em primeiro lugar. (Lembra do Manifesto Ágil? “Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas”)

O desafio, portanto, está em construir um ambiente de excelência. A receita de Lisa é simples: tribalismo. O mesmo conceito proposto por Francis Hartman (2000) e outros, como o atualíssimo Jurgen Appelo (2011).

Crie uma comunidade, um grupo do qual as pessoas queiram fazer parte:

  • Missão
  • Propósito
  • Identidade
  • Sucesso compartilhado

Nosso velho amigo Maslow estava certo, o sentimento de pertencer é uma das maiores necessidades humanas, cada vez mais comprovado na teoria e na prática (Daniel Pink, entre outros). Fácil de falar, difícil de fazer.

Em um dos meus primeiros projetos, defrontei-me com o problema de motivar a equipe. Como a equipe não era diretamente subordinada a mim, a minha angústia como GP era ainda maior (qualquer semelhança com as tirinhas do Dilbert é mera coincidência, tenho certeza de que isso nunca aconteceu na sua empresa…).

Com pouco conhecimento e experiência, por sorte, eu intuitivamente percebi que precisaria fazer com que aquelas pessoas gostassem de trabalhar no meu projeto. Felizmente, para reforçar essa ideia, tive um “mentor” que era extremamente inteligente do ponto de vista de Daniel Goleman (Inteligência Emocional). Era um cara que realmente se interessava pelas pessoas, pela vida individual delas e pelos seus anseios.

Aprendi a ficar mais perto da equipe. Três efeitos importantes resultaram disso:

  1. Reforcei meus conhecimentos técnicos, já que estava sempre próximo de quem executava os trabalhos, o que me permitiu uma visão holística dos equipamentos e sistemas envolvidos no meu trabalho.
  2. Pude observar as dificuldades práticas dos trabalhos executados, coisas que a gente não aprende na teoria das nossas faculdades de engenharia.
  3. O gerenciamento do projeto ficou mais fácil, as estimativas melhores, o planejamento mais bem feito.

Os efeitos “colaterais” acima criaram confiança entre eu e a equipe, algo que eu fui compreender mais tarde quando estudava gerenciamento de projetos. Isso tem tudo a ver com as “ações estratégicas” que a Lisa Montgomery propôs pra os gerentes de projetos:

  • Faça o que você diz (walk the talk)
  • Ouça (escuta ativa)
  • Venda (marketing do projeto / programa para stakeholders)
  • Responda às questões e ofereça ajuda
  • Explique as razões e expectativas
  • Não exija mais do que o necessário
  • Sempre pense nos objetivos do negócio (business goals and values)

Meio sem querer, eu acabei criando processos, sem esquecer-se das pessoas. As competências individuais das pessoas associadas à confiança da equipe permitiram flexibilizar os processos. Frequentemente devemos revisitar e reavaliar a metodologia. Esse é o verdadeiro sentido das boas práticas.

Para mim, a parte mais marcante da palestra da Lisa, em 2011: “What you do matters, how you do it matters more. Lack of funding isn’t na excuse for a lack of performance. With the right mindset, restrictions and challenges can be the spark for innovation and collaboration.

Concluindo, o conselho número 1, se podemos chamar assim, para os jovens gerentes de projetos é: tenha um framework, seja flexível e envolva as pessoas. Mas lembre de que gerenciamento também é controle (what gest measured gets done), o pulo do gato é conseguir medir as coisas certas (keep assessing what´s worth measuring).

Na próxima semana, veremos algumas das 100 regras para gerentes de projetos da NASA. Até lá!

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to “Cartas a um Jovem Gerente de Projetos”

  1. Fernando Palhares #

    Olá Mario! Parabéns pelo artigo, pensar é preciso. Abs

    25 de agosto de 2012 at 11:33 AM
  2. Realmente, a falta d efinanciamento ou de recursos, não é desculpa para o má dedicação e desempenho! muito pelo contrário o PM nesta situação precisa dedicar-se ao máximo para que o projeto ande com os recursos que ele tem!.

    27 de agosto de 2012 at 9:56 AM
  3. Fernando, obrigado!

    28 de agosto de 2012 at 8:54 AM
  4. Osnir, concordo plenamente contigo.

    28 de agosto de 2012 at 8:54 AM

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