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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Por que você está fazendo esse projeto?!

Nesta semana, tivemos um evento muito bacana. Foi o PM Special Day HSM Educação, cujo tema era “Execução da Estratégia Através de Portfólio de Projetos”. Trata-se de um terreno fértil, controverso e muito interessante.

E eu começo esse post lançando a seguinte pergunta ao amigo leitor: você acha que o seu chefe (ou a sua empresa, ou o seu cliente) quer que você termine o projeto no prazo, orçamento e escopo?

A resposta que a grande maioria de nós, gerentes de projetos, daríamos é um sonoro “Sim, é claro!”. Entretanto, eu acho que não. Não necessariamente. O que os clientes e as organizações querem é valor! Benefícios. Coisa que pouca gente sabe medir. Menos gente ainda sabe estimar…

Se eu fosse o sponsor e você gerente do projeto, eu deixaria claro para você que quero que você resolva o meu problema. Não importa como. Todo projeto precisa de uma justificativa para ser realizado, não fazemos projetos por diversão. Projetos são para aproveitar oportunidades ou resolver problemas. No final, o sucesso do projeto é deixar os stakeholders, ao menos os principais, felizes.

Sucesso não é apenas prazo, custo, escopo, qualidade. Sucesso é gerar valor, um slogan muito batido e pouco aplicado. Objetivos claros levam a resultados claros. Por isso é tão importante ter um business case. Quando vou iniciar um projeto, a primeira coisa que eu faço é compreender bem qual é o problema / oportunidade, quem são os stakeholders e quais são os objetivos que eu devo atingir com o resultado do projeto. Veja bem, como Resultado do projeto. O “fim” é o resultado, o projeto é apenas um meio de resolver a “parada”.

Depois de investigar bem o problema e os stakeholders, algo que podemos fazer utilizando métodos de estruturação de problemas (ver posts sobre Tomada de Decisão e sobre SSM), teremos objetivos claros e priorizados. Isso dá segurança para os stakeholders, coloca as cartas na mesa e assegura que está todo mundo na mesma página (gerenciamento de expectativas).

Bem, o que isso tudo tem a ver com estratégia? Se eu quero resolver problemas ou aproveitar oportunidades, preciso saber onde estou e para onde quero ir, certo? Assim é a organização. Seu planejamento estratégico deve ser dual (Derek Abell): planos de ação no curto e médio prazo alinhados com objetivos e metas estratégicos de longo prazo. Em resumo: um olho no peixe e outro no gato.

As organizações precisam ser capazes de viver o presente (eficiência, processos, execução de projetos) ao mesmo tempo em que imaginam e criam visões de futuro (onde quero estar / aonde quero chegar, como vou chegar, o que desejo fazer). Simples, não? O difícil é colocar em prática.

Se alinhar projetos com estratégia de longo prazo já era difícil. Imagine alinhar estratégias duais (curto, médio e longo prazo) com projetos. Todavia, se essas facetas da organização não estiverem afinadas, teremos caos. Quantos projetos da sua organização estão alinhados com a estratégia dela? Aliás, antes de mais nada, você conhece a estratégia da sua organização?

Existe um gap entre criar e comunicar a estratégia, o que reflete nas operações e impacta no gerenciamento de portfolios de projetos, uma vez que a seleção e priorização deveriam ter critérios claros derivados da estratégia (mapa estratégico e BSC, por exemplo). Além disso, os próprios indicadores de acompanhamento devem ser capazes de medir a captura dos benefícios prometidos pelos projetos…

Mas, de quem é a culpa do desalinhamento entre execução e estratégia? Boa parte da culpa é da alta direção (top management, boards…) que não comunica claramente as estratégias e não seleciona corretamente os projetos. Entretanto, outra parte do problema está nos próprios gerentes de projetos que não são capazes de estimar os benefícios que serão gerados pelos projetos. Comumente, os benefícios são superestimados, o que explica, em parte, a grande taxa de fracasso dos projetos (Chaos Report).

 Nos próximos posts, comentaremos mais sobre estratégia, projetos, programas e portfólios. Você sabe a diferença entre mega-projeto e programas? E a diferença entre portfólio e multi-projetos? Vamos aprender juntos? Até lá!

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