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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Um Escritório de Projetos para Chamar de Seu

Como prometido, hoje voltaremos ao assunto PMO. Escritórios de Projetos são uma grande preocupação atual para as organizações. Grande parte das empresas já possui PMO, está implementando ou pretende implementar (Estudo de Benchmarking).

 Entretanto, paralelamente ao crescente interesse pela implantação de PMOs, cresce a desconfiança quanto ao seu real valor. Será que os PMOs são realmente necessários para todas as organizações? Será que eles estão agregando valor? E outros tantos questionamentos que surgem nesta linha.

 Primeiramente, cumpre esclarecer que a implantação de um PMO não garante maior sucesso aos projetos da organização. A implementação de metodologias, uso de software e adoção de melhores práticas em gerenciamento de projetos contribui bastante para aumentar a chance de sucesso dos projetos. A implantação de um PMO pode trazer como grande vantagem o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos na organização. Existe, entretanto, outros fatores importantes a serem considerados.

Figura 1 – Maturidade em GP (Kerzner, 2001)

Figura 1 – Maturidade em GP (Kerzner, 2001)

Alfonso Bucero (Bucero; Englung, 2006) afirma que um dos principais problemas está nos níveis estratégicos. Os patrocinadores não compreendem seu papel nos projetos ou não desempenham esse papel adequadamente na grande maioria dos casos. Neste sentido, metodologias como MSP e PRINCE2, assim como o Guia PMBOK 5a edição e os padrões sobre programas e portfólio do PMI, buscam preencher essa lacuna entre estratégia e execução.

O próprio Aaron Shenhar propôs a abordagem Strategic Project Leadership tendo como um dos pilares a estratégia do projeto e o envolvimento dos stakeholders.

Onde entra o PMO nessa brincadeira? Bem, em outros posts (PMO, Implantação, Indicadores, Maturidade e SSM), já conversamos  sobre os tipos de PMO e seu nível hierárquico dentro da estrutura organizacional. Os Escritórios de Projetos nascem, tradicionalmente, com o objetivo de “prover informações para os executivos seniores tomarem decisões” em relação aos projetos.

 Figura 2 – Funções do PMO

Figura 2 – Funções do PMO

Muita gente se surpreende com o fato de a “principal” função do PMO ser “coletar, consolidar e reportar” informações dos projetos. Como diria nosso amigo Farhad (@farhadak), uma bobagem! Por que os próprios projetos não se reportam diretamente aos executivos seniores??

A resposta pode estar no nível de (i)maturidade das organizações em gerenciamento de projetos. Simplesmente adotar templates, metodologia e utilizar um software é “apenas” a parte operacional do gerenciamento de projetos. Existe a parte estratégica (seleção, priorização, balanceamento) e existe a parte tática (business case, benefícios, viabilidade), responsável pela conexão estratégia-operacional.

O resumo da ópera é que os Escritórios de Projetos são a mortadela do sanduíche, isso é, o recheio tático entre as fatias do nível estratégico e do nível operacional. Portanto, o trabalho do PMO, em nível corporativo, é atuar como uma entidade bilíngue dentro da estrutura organizacional, traduzindo a linguagem estratégica (mercado, objetivos, estratégia, sustentabilidade) para a linguagem operacional (produto, serviço, eficiência, produtividade) e vice-versa.

Figura 3 –Nível Tático (Planejamento e Gerenciamento de Portfólio e Projetos)

Figura 3 –Nível Tático (Planejamento e Gerenciamento de Portfólio e Projetos)

Escritórios de Projetos são os responsáveis por alargar os horizontes dos gerentes de projetos para que eles não se restrinjam os limites da figura seguinte.

 Figura 4 – Limites do Projeto

Figura 4 – Limites do Projeto

Afinal, atingir objetivos de escopo-tempo-custo não necessariamente traz valor para a organização. Sucesso são stakeholders felizes (Hartman, 2000) e valor adicionado ao negócio, um conceito que já aparece no Guia PMBOK 5a edição e no PRINCE2. Na figura seguinte, temos algumas curiosidades sobre PMO.

Figura 5 – Who, What and Why PMO

Figura 5 – Who, What and Why PMO

As três razões principais para se implantar um PMO são:

  • Eficiência
  • Informações
  • Padronização

Mas como podemos definir qual o melhor modelo de Escritório de Projetos e seu funcionamento para a nossa organização? Uma vez escolhido o modelo de PMO, suas funções e serviços, como implantá-lo? Discutiremos essas perguntas nos posts seguintes. Mandem suas dúvidas, críticas e sugestões por email ou deixem comentários.

Na próxima semana, veremos o “PMO Model Generation”, que é a aplicação do Business Model Generation para definir o modelo de negócios do nosso PMO. Alguém arriscaria sugerir o que colocar em cada um dos campos (Clientes, Canais, Relacionamento, Valor, Receitas, Atividades Chave, Recursos Principais, Parcerias)? Até lá!

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