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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

PMO Model Generation

No post anterior, iniciamos nossa conversa sobre “um escritório de projetos para chamar de seu”. Alguns céticos ainda acreditam que gerenciamento de projetos é modismo. Porém, a grande maioria dos profissionais já enxergam que as organizações caminham para se tornaram cada vez mais projetizadas.

Obviamente, algumas indústrias como consultoria ou empresas voltadas para P&DI são mais projetizadas. Outras organizações possuem operações como aspecto preponderante em seus negócios, indústrias mais maduras por exemplo.

O fato é que toda organizações executa projetos, mesmo que não os chamem de projetos nem os tratem adequadamente como projetos. A estratégia organizacional é implementada e executada por meio de projetos, não há outra maneira.

 Projeto é “um esforço temporário para obter um produto, serviço ou resultado único” (Guia PMBOK 4a edição). A estratégia, resumidamente, estabelece o que a organização deseja obter (aonde quer chegar), sua motivação (por que?) e seus planos de ação (o que fazer, quando fazer e como fazer) em alto nível. A missão e a visão da empresa serão materializadas em objetivos de curto, médio e longo prazo que, por sua vez, serão desdobrados para as unidades de negócio nos diversos níveis da organização.

E por que necessitamos de projetos? Se você possui uma fábrica de bolachas e continuar produzindo (operações) o mesmo tanto de bolachas, continuará no mesmo lugar. Se a estratégia for aumentar a participação de mercado, por exemplo, alguns projetos poderão ser necessários: projeto de marketing ou reposicionamento, projeto de reestruturação, projetos de expansão da fábrica etc. Você não conseguirá dobrar seu market share nem a produção da fábrica sem projetos…

Projetos não tem a ver apenas com engenharia e TI. Temos projetos em marketing, projetos de treinamentos, reestruturação de cargos e salários, projetos de pesquisa e muitas outras áreas. Um colega meu, por exemplo, trabalha em uma corretora. Os trabalhos de valuation para aquisição de pequenas / médias empresas são tratados como projetos (escopo, cronograma, orçamento etc). Os trabalhos relacionados tanto a fusões quanto aquisições são organizados em projetos… os benefícios desse tipo de abordagem são enormes.

Agora vamos voltar ao nosso tema que é Escritório de Projetos (o famoso PMO – Project Management Office). Será que ele é mesmo necessário? A primeira coisa é avaliar a quantidade e a complexidade dos projetos que sua empresa executa simultaneamente. O PMO pode trazer grande contribuição para o aumento da maturidade, padronização e coordenação.

O sucesso de um PMO depende de sua correta implantação. A primeira coisa a ser feita é uma análise do ambiente organizacional e do contexto dos projetos para identificar quais as necessidades que precisam ser satisfeitas pelo PMO. A segunda coisa é definir muito claramente o papel do PMO (sua missão e visão) e quais os serviços serão prestados por esse PMO. Uma excelente referência é o PMO Maturity Cube.

Figura 2 – Dimensões do PMO Maturity Cube (Disponível em: http://www.pmomaturitycube.org/arquivos/PMOMaturityCube.pdf)

Figura 2 – Dimensões do PMO Maturity Cube (Disponível em: http://www.pmomaturitycube.org/arquivos/PMOMaturityCube.pdf)

O maior erro, na minha opinião, é que muitos PMOs hoje são implantados sem uma definição clara de como ele irá desempenhar suas funções. Vejo diversos PMOs, em vários níveis e diferentes empresas, que estão “perdidos”. Portanto, antes de implantar um PMO, temos que definir:

  • Qual a missão e visão do PMO?

  • Quais serão as funções desempenhadas por ele?

  • Quais os planos de curto, médio e longo prazo?

Figura 3 – Implantando um PMO

Figura 3 – Implantando um PMO

 O que eu falei até agora já é bastante conhecido, muitos livros e artigos tratam desses aspectos e também dos fatores de sucesso nos PMOs. O “pulo do gato” está em como fazer. As consultorias e metodologias de gerenciamento de projetos e de implantação de PMO procuram fazer exatamente isso: descobrir como deve ser o PMO customizado para cada empresa.

Eu proponho que utilizemos o Business Model Gerenation. Poderíamos apelidar carinhosamente de “PMO Model Generation” ou modelo de negócios ideal para o PMO da sua empresa, isto é, um PMO para chamar de seu…

Para quem não conhece, Business Model Generation é um modelo ou uma metodologia para criar modelos de negócios. Fundamentalmente, o canvas resume em uma folha tudo aquilo que é necessário para descrever o modelo de negócio.

Figura 4 – Business Model Canvas

Figura 4 – Business Model Canvas

Definição de cada componente do Canvas:

  • Segmentos de Clientes – Diferentes grupos de pessoas ou organizações (stakeholders internos ou externos) que o PMO pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos.

– Para quem estamos criando valor? Por que estamos criando valor?

– Quais são as características deste(s) segmento(s) / stakeholder(s)?

– Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?

  • Proposições de Valor – representa os produtos, serviços ou resultados (tangíveis ou intangíveis) que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos. A forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos representa os benefícios oferecidos pelo PMO.

– Que valor nós entregamos para os clientes / stakeholders?

– Quais problemas / necessidades dos clientes nós estamos ajudando a resolver?

– Que necessidades dos stakeholders nós estamos satisfazendo?

– Quais resultados, produtos e serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

  • Canais – caminhos pelos quais o PMO comunica e entrega valor para seus clientes. Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. No caso do PMO, esses canais representam a forma com que os segmentos de clientes (stakeholders) se relacionam com o PMO, ajudando-os a conhecer e se beneficiar (utilizar) a proposição de valor dos produtos e serviços do PMO.

– Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?

– Como esses Canais estão integrados?

– Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?

  • Relacionamento com Clientes – refere-se aos tipos de relacionamentos que um PMO estabelece com os seus Segmentos. Mais do que simplesmente se comunicar com seus segmentos de clientes, toda empresa necessita criar relacionamentos mais personalizados (Customer Relationship Management) com o objetivo de conhecer melhor seus clientes e oferecer mais valor para eles. No relacionamento com seus clientes (stakeholders), o PMO estabelece uma via de mão dupla de comunicação e interação.

– Que tipo de relacionamento os clientes (stakeholders) de cada segmento (grupos) podem esperar?

– Qual é o custo de cada um deles e como isso está integrado ao Modelo de Negócio?

– O que pode se esperar em termos de buy-in, suporte, envolvimento, engajamento e cooperação dos clientes (stakeholders)?

  • Fontes de Receita – representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada. Em nosso caso do PMO Model Generation, por se tratar de um componente da estrutura organizacional, o modelo de negócios do PMO dificilmente nos permitirá medir adequadamente as fontes de receita. Por esse motivo, eu proponho uma adaptação. Fontes de Receita, em nosso “PMO Model Generation”, serão os indicadores de performance do PMO. Isto é, a receita do PMO é qualitativa no sentido de quanto valor ele está agregando para seus stakeholders.

  • Recursos-Chave – são os ativos fundamentais necessários para o funcionamento do Modelo de Negócios (equipamentos e instalações, ativos intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros)

  • Atividades-Chave – são os processos mais importantes que o PMO deve executar de forma constante para que o funcionamento adequado de seu Modelo de Negócio. Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor?

  • Parcerias-Chave – representa a rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio em uma empresa. No caso do PMO, esses parceiros podem ser internos ou externos. Os parceiros-chave do PMO são unidades funcionais ou organizações externas que desempenham parte das funções do PMO de modo complementar. Por exemplo, o setor de Recursos Humanos pode ser um parceiro-chave na realização de treinamentos, caso do PMO não tenha estrutura para executar essa função sozinho. Uma consultoria externa pode ser parceiro-chave na implantação da metodologia de GP… Em resumo, parceiros-chave constituem alianças estratégicas, redes de cooperação e outros tipos de parcerias e fornecedores estratégicos.

  • Estrutura de Custos – descreve todos os principais custos para o funcionamento do Modelo de Negócio (custos fixos, custos variáveis, economias de escala, insumos, equipamentos etc)

 Figura 5 – Business Model Generation

Figura 5 – Business Model Generation

Caros amigos leitores, o post ficou um pouco longo por introduzir conceitos do Business Model Generation. Eu recomendo fortemente a todos pesquisarem e lerem um pouco mais sobre o assunto. Inclusive, consultem dois vídeos no Youtube:

Nossa abordagem não traz inovação, é apenas uma forma simples de organizar um PMO, utilizando conceitos largamente empregados de modelos de negócio. É extremamente importante definir claramente o que é o PMO na nossa empresa antes de implantá-lo. Seus serviços precisam estar orientados a valor (proposição de valor) e isso precisa ser entregue e percebido pelos stakeholders.

Na próxima semana, vamos criar um exemplo do nosso “PMO Model Generation”, um modelo de negócios para um PMO que seja customizado às necessidades da nossa organização, ou seja, um PMO para chamar de seu. Não perca!

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