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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Stakeholder Management

Por que algumas organizações crescem e prosperam, enquanto outras não sobrevivem ao teste do tempo? Uma explicação simples para o sucesso organizacional tem a ver com a forma como essas organizações são capazes de envolver e gerenciar seus stakeholders. Os gestores estão atentos a diversos aspectos, tais como: responsabilidades sociais, compromisso com acionistas e crescimento organizacional, responsabilidades econômicas, bem como obrigações legais e éticas.

Os projetos ocorrem dentro do contexto organizacional, sendo peças-chave para a materialização de objetivos estratégicos. Portanto, os projetos estão imersos num mundo dinâmico de partes interessadas positivas, negativas e neutras, incluindo stakeholders ocultos que não estão listados em qualquer organograma. Gerenciar projetos de acordo com os manuais e metodologias, seguindo-os ao pé da letra, não garante sucesso (SHENHAR, 2007). A capacidade de engajar stakeholders e de atender ou exceder suas necessidades e expectativas é mais importante.

Tradicionalmente, prega-se a importância de identificar e envolver as partes interessadas logo no início dos projetos, descobrindo o que eles realmente querem e criando estratégias para gerenciar, monitorar e controlar o seu envolvimento em todo o seu projeto. Todavia, se a identificação dos stakeholders já é difícil, mais complicado ainda é determinar suas preferências e necessidades em relação ao projeto. Para piorar, essas expectativas não são estáticas. Isto é, os stakeholders mudam e suas expectativas também, ao longo do projeto.

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Figura 1 – Gerenciamento de stakeholders (TRENTIM, 2013)

Existem diversas abordagens, metodologias, frameworks, processos, ferramentas e técnicas para identificar stakeholders e suas expectativas, desenvolver e implementar estratégias de engajamento e gestão desses stakeholders, bem como realizar acompanhamento e monitoramento dos stakeholders e seu impacto ao longo do projeto. Entretanto, observa-se grande dificuldade dos profissionais de gerenciamento de projetos em aplicar essas melhores práticas.

A teoria dos stakeholders foi originalmente definida por Edward Freeman (1984). Ele identificou grupos de stakeholders e métodos recomendados para as empresas poderem lidar com as expectativas e os interesses desses stakeholders. Desde então, a palavra “parte interessada” assumiu um lugar de destaque nas teorias e práticas de gestão. Em um sentido amplo, de acordo com Bryson (2003), este termo se refere a pessoas, grupos ou organizações que de alguma forma devem ser levadas em conta pelos líderes, gerentes e funcionários da linha de frente.

Bryson (2003) enumera algumas variantes de definições das partes interessadas:

  • “Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia [da organização].” (NUTT e BACKOFF 1992: 439)
  • “Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da organização, ou que é afetada por suas ações.” (BRYSON, 1995: 27)
  • “As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro estratégico da organização.” (EDEN e ACKERMANN 1998: 117)
  • “Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende.” (JOHNSON e SCHOLES 2002: 206).

Como gerentes de projetos, devemos ser proativos, engajando e envolvendo as partes interessadas em favor do projeto, de mantendo o controle do mesmo, influenciando, persuadindo e direcionando os interessados em como em um processo de aprendizagem. A alternativa é deixar as partes interessadas “gerenciarem” o projeto sob o risco de um resultado prejudicial para os objetivos do projeto (CLELAND, 1986), até mesmo em detrimento dos próprios os interesses desses stakeholders.

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 Figura 2 – Gerenciamento dinâmico das expectativas dos stakeholders (TRENTIM, 2013)

O gerente de projeto deve determinar expectativas e benefícios desejados por cada um dos interessados. O projeto deverá satisfazer às expectativas dos stakeholders, provendo os benefícios prometidos, em troca do apoio e comprometimento das partes interessadas. Esse é o “preço” que tem de ser pago, uma relação de troca. “Preço” é qualquer tipo de recompensa tangível ou intangível trocados com as partes interessadas. Esse é o pilar central da abordagem “Managing Stakeholders as Clients”.

stk 3Figura 3 – Managing stakeholders as clients (TRENTIM, 2013)

Aproveitando o assunto gerenciamento de partes interessadas, não percam o Workshop Stakeholder Management: Como integrar os interesses dos stakeholders, no dia 27/maio. Esse workshop está sendo organizado pela Revista MundoPM em conjunto com o ICCPM.

No próximo post, analisaremos outros aspectos do gerenciamento de riscos, além da gestão de stakeholders. Até lá!

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