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Mario Trentim é consultor em gestão de projetos e professor do ITA, FAAP e FGV. Autor dos livros "Gerenciamento de Projetos"; "Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®"; e, "Managing Stakeholders as Clients". (http://linkedin.com/in/trentim)

Inovação e Projetos

fundoInovação é um termo bastante utilizado atualmente. Praticamente todas as organizações querem ser inovadoras, criar produtos inovadores e possuir funcionários inovadores. Para isso, é preciso “pensar fora da caixa”, um jargão que ouvimos quase todo dia. Entretanto, a gestão da inovação é um assunto complexo, que pode envolver desde prospecção (Inovação e Prospecção Tecnológica .pdf) e acompanhamento de maturidade tecnológica (TRL em Projetos) até a integração de tudo isso em portfólios de projetos de modo a criar um pipeline (fluxo) de produtos que sustentem vantagens competitivas das organizações. Isso não é fácil.

Obviamente, nós, profissionais de gerenciamento de projetos, não podemos ficar alheios à inovação. As inovações, de modo geral, utilizam-se de projetos para se concretizarem. Isto é, produtos inovadores são resultados de projetos.

Podemos dizer que a inovação é um dos drivers que criam a necessidade por projetos. Neste sentido, vamos às definições de Silvio Meira sobre inovação (C.E.S.A.R.):

  • Inovação significa “emitir novas e melhores notas fiscais”. Uma tecnologia ultramoderna que não tenha aplicação, uso ou necessidade, não é uma inovação.
  • Inovação é criatividade aplicada com qualidade. Isto é, inovação é eminentemente uma habilidade de execução, assim como empreendedorismo.
  • A principal característica dos inovadores é a adapdabilidade. Inovações disruptivas são simples.

Além disso, a inovação está não apenas em produtos, serviços e tecnologias, mas também na forma de organização, processos e modelos de negócios das organizações. Inovar envolve um processo constante de aprendizado, progressivo e iterativo. É não apenas uma atividade reflexiva e teórica, mas tem um caráter prático e pragmático essencial.

Um fator comumente negligenciado é a infraestrutura disponível. O timing de uma inovação é essencial. Pense na invenção da lâmpada por Thomas Edison ou do telefone por Alexander Graham Bell. Quem compraria uma lâmpada naquela época ou um telefone? Muitas idéias da internet, por exemplo, fracassaram por terem surgido cedo demais, quando ainda não havia infraestrutura (capacidade) suficiente. Imagine o Youtube lançado na época em que usávamos BBS

Tudo isso torna o contexto dos projetos cada vez mais complexo. O planejamento em ondas sucessivas, as metodologflying objectsias ágeis e abordagens alternativas, embora tenham ajudado bastante a flexibilizar a gestão, não são capazes de dominar as incertezas e riscos dos projetos de PD&I. Eu, por exemplo, tenho contato com alguns projetos de PD&I de longo prazo em que é o gerenciamento do projeto enfrenta desafios enormes. Em parte, existe o auxílio da gestão da inovação (prospecção tecnológica, matudidade, tendências etc). Porém, às vezes, 2 ou 5 anos após o início do projeto, algumas coisas se tornam obsoletas, mas o produto final ainda não está acabado. Pode inclusive acontecer problemas de incompatibilidade entre o que foi desenvolvido anteriormente e aquilo que é possível hoje, devido aos avanços. Tudo isso precisa ser pensado e gerenciado pelas empresas, principalmente aquelas que tem projetos de PD&I grandes e de longo prazo (indústria aeronáutica e espacial, indústria farmacêutica e outras).

Escrevi esse primeiro post sobre inovação inspirado pelo Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado pelo PMI-GO, nos dias 5, 6 e 7/junho. Espero ver vocês lá!

Para finalizar, deixo alguns conselhos de John Friend (2005):

  1. Esqueça a linearidade, aprenda a lidar com a ciclicidade (iteratividade).
  2. Não busque apenas objetividade (racionalidade), aprenda a lidar com a subjetividade (preferências, tolerâncias, cultura etc)
  3. Esqueça as respostas exatas (certezas), aprenda conviver com a incerteza e lidar com ela.
  4. Não busque compreender tudo, aprenda a trabalhar com seletividade (e priorização).

Certamente, são conselhos muito valiosos para o gerenciamento de projetos moderno. Além do gerenciamento de stakeholders, a utilização sistemática de métodos de estruturação de problemas representa um salto positivo para nós, gestores de projetos e de inovação. Não se trata de burocratizar, mas sim de ter guias e frameworks. No próximo post, conversaremos mais sobre esses assuntos.

Imagem1Figura  – Administração das incertezas (Adaptado de Friend, 2005)

(FRIEND, 2005) We are used to:

  • Aim for linearity – tackle one thing at a time.
  • Aim for objectivity – avoid personal or sectional bias.
  • Aim for certainty – establish the full facts of the situation.
  • Aim for comprehensiveness – don´t do things by halves.

We really need to:

  • Don´t aim for linearity – learn to work with cyclicity.
  • Don´t aim for objectivity – learn to work with subjectivity.
  • Don´t aim for certainty – learn to work with uncertainty.
  • Don´t aim for comprehensiveness – learn to work with selectivity.

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