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Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Assessor Certificação IPMA. Fundador do IDGP (Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos). 14+ anos de experiência em gestão de projetos e consultoria empresarial. Participação em dezenas projetos/programas, desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP e Modelagem de Processos. 
Professor convidado de pós-graduação nas seguintes instituições: Sorbonne, Université Bordeaux, UFRJ, FIA/USP, IBMEC, UERJ, UVA e FGV. Pesquisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na FEA/USP. Revisor parecerista da revista Mundo PM. 
Palestrante internacional em gestão de projetos. Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, Mestre em Administração de Empresas pela FGV e Doutorando em Gestão de Projetos pela ESC Rennes - FRA / FGV. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, Prince 2 Practitioner, Prince 2 Foundation e Orange Belt. Primeiro brasileiro, em 2010, a ter consolidado as principais certificações em gestão de projetos do mundo.

Competência: o quê é importante na gestão de projetos

O Futuro da Gestão de Projetos

 

  1. Introdução

Essa resenha é fruto de uma ação colaborativa e interativa entre William Duncan (autor PMBoK 1996) e Raphael Albergarias (fundador IPMA Brasil), como membros ativos da IPMA Internacional e militantes da comunidade da Gestão de Projetos, em prol do desenvolvimento da ciência e prática de projetos globais.

Não temos qualquer conhecimento especial, habilidades ou experiências que poderiam nos qualificar para prever o futuro. Nunca ganhamos na loteria. As ações que compramos flutuaram e muitas despencaram no turbilhão global.

Nem a previsão do tempo acerta. Muitas vezes onde se prevê sol, temos chuva, mesmo com toda a tecnologia e engenharia aplicada nesta área. Com essa mesma analogia, podemos observar também uma série de renomados economistas, políticos e bancos centrais que são considerados de vanguarda e nunca acertaram uma previsão.

Então, desta forma, se entendermos o mundo como “copo meio cheio”, podemos afirmar que nossas previsões devem ser tratadas com a mesma chance de acerto de qualquer outra previsão que podemos observar no mercado.

Adotamos essa abordagem por entender que muitas falhas apontadas em gestão de projetos, especificamente no caso do Brasil, se apoiam na afirmativa que não temos um cultura voltada ao planejamento. Uma conjuntura de fatores contribuem para não termos esse traço em nosso processo decisório, contudo a capacidade adaptativa e relacional são desenvolvidas de forma integrada, de modo que nossos colegas anglo saxões não conseguem entender.

Seria essa capacidade de “prever o futuro” e de planejar que poderia melhorar a gestão de projetos no Brasil? Ou seria o entendimento de quando aplicar o planejamento e como conseguir comprometimento das partes interessadas? Será que o tempo linear aplicado no planejamento é real, ou os lapsos temporais são diferentes ao longo do ciclo de vida do projeto?

  1. Por quê tentar prever o futuro?

Existe uma razão maior para essa tentativa: tomar decisões melhores. Se nós soubéssemos que o iPad seria um tremendo sucesso, todos teríamos comprado ações da Apple. Se você soubesse que a internet seria um grande sucesso, talvez você tivesse feito um curso de Java, ao invés de fazer um em COBOL.

E ainda que você estivesse errado, suas previsões poderiam se tornar famosas. Algumas delas selecionamos e listamos abaixo:

  • Irving Fisher, professor na Universidade de Yale e, provavelmente, o economista mais famoso de seu tempo, observou em outubro de 1929 que “as ações têm atingido um patamar permanentemente alto.” Felizmente, ele já era do corpo docente permanente da instituição;
  • Arthur C. Clarke, escritor de ficção científica e notório Futurista, previu em 1966 que “as casas serão capazes de voar [até o ano de 2000].” Singapore Airlines faz suítes que oferecem chuveiros e camas reais em alguns de seus voos, mas não é o que ele queria dizer;
  • Ken Olsen, CEO da Digital Equipament Corporation, afirmou em 1977 que “não há razão para que alguém queira ter um computador em sua casa.” Concordamos. Um não é o suficiente. Existem atualmente notebooks, desktops, e muitos mais se contar iPods, iPads e smartphones como computadores.

 

O gráfico a seguir fornece uma visão genérica do processo de prognóstico. O estado atual é onde estamos hoje: se o nosso estado atual criar uma flutuação diferente, as mesmas tendências podem levar a diferentes futuros. Há uma variedade de tendências empurrando-nos em determinadas direções, mas não podemos ter certeza de qual deles irá continuar ou quais são mais fortes. Finalmente, as incógnitas tornam impossível para nós termos a certeza sobre onde essas tendências podem levar. Vamos usar este modelo para organizar o restante deste trabalho.

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  1. Estado Atual da Gestão de Projetos

Atualmente, parece que o gerenciamento de projetos está na vanguarda dos negócios. Para se ter um exemplo disso, se buscarmos no google iremos encontrar mais de 327.000.000 acessos em “Project Management”. Comparando com outras buscas, observamos que esse número ainda é pequeno:”Marketing” produz 1.780.000.000 de acessos e “engineering” 1.180.000.000, para gerenciamento de projetos ainda é relativamente pequeno.

Poucas universidades de primeira linha oferecem cursos de longa duração na área. Muitas delas nem tem cursos de extensão. Por exemplo, o MIT oferece apenas um único curso de um semestre sobre gerenciamento de projetos. Nem Harvard nem Stanford oferecem  graduação neste assunto.

Um estudo recente estimou que haviam 12 milhões gerentes de projetos ao redor do mundo, portanto, menos 0,5% deles têm sido avaliados como profissionalmente competentes (se utilizado como base o estudo do PMI 2012).

Há uma estimativa de 300 universidades em todo o mundo que oferecem programas de educação em gerenciamento de projetos, e apenas aproximadamente 100 deles oferecem programas de graduação. Existem mais de 600.000 indivíduos com desempenho baseados em conhecimento, como é o caso certificações de gestão de projetos, sejam da IPMA (IPMA-D), PMI ou PRINCE2. Menos de 100.000 tem sua certificação baseada em competências (IPMA-A, IPMA-B ou IPMA-C).

As sociedades, institutos ou associações de gestão de projetos ditas profissionais estão em concorrência em ambiente pouco colaborativo. Quando a Associação de Gerentes de Projeto (APM) no Reino Unido solicitou um estudo de viabilidade para transformar o Gerente de Projetos em uma profissão reconhecida, nem todo mundo ficou feliz. Por quê não todos da comunidade de gerenciamento de projetos apoiaram este esforço para ter a disciplina formalmente reconhecida como uma profissão por um governo nacional?

Fácil: A certificação é um grande negócio! A APM  controla o acesso para o profissionalismo de gerenciamento de projetos, mas também controla o enorme cash-flow relacionados à certificação. A maioria das associações profissionais de gerenciamento de projetos gera grande receita anual através de certificações, e as margens de lucro sobre essas credenciais são substancialmente altas.

O ponto é que as organizações profissionais com essa postura contra dizem a sua missão e visão enquanto formadores e disseminadoras das práticas de gestão de projetos. Devemos lembrar que as principais associações nascidas na década de 1960 tinham como objetivo o desenvolvimento e reconhecimento profissional. E foi com este objetivo que buscaram a criação das certificações de gestão de projetos: para globalizar o profissional e permitir que as práticas fossem aplicadas de forma globalizada, onde o reconhecimento do portador da certificação fosse reconhecido em qualquer lugar.

By the way … se você está procurando credenciais de gerenciamento de projetos, e você está com um orçamento limitado, existem vários sites que oferecem “certificação” por cerca de US$ 50.

Outro ponto que nos impressiona sobre o estado atual da nossa disciplina é que, enquanto nós sabemos muito sobre gerenciamento de projetos, nós realmente não sabemos muito sobre o que significa uma boa gestão de projetos:

  • Se uma teoria é “Uma definição científica de teoria é a de que ela é uma síntese aceita de um vasto campo de conhecimento, consistindo-se de hipótesesnecessariamente falseáveis – mas não por isto erradas, dúbias ou tão pouco duvidosas – que foram e são permanentemente e devidamente confrontadas entre si e com os fatos científicos, fatos estes que integram um conjunto de evidências que, juntamente com as hipóteses, alicerçam o conceito de teoria científica. As hipóteses, em casos específicos, devido à simplicidade e ampla abrangência, podem ser elevadas ao status de leis.”, então não há nenhuma teoria aceita sobre gestão de projetos. Existem teorias que dão suporte à arquitetura, medicina, e até mesmo a contabilidade. Mas nada ainda para a gestão de projetos;
  • Não existem princípios aceitos da gestão de projetos. Por exemplo, a maioria das pessoas parecem aceitar que um projeto deve ter um plano, mas há pouco consenso sobre quando esse plano deve ser desenvolvido, ou quão detalhado deve ser;
  • Não há linguagem compartilhada. Nos EUA e no Brasil, não podemos afirmar ou ter uma noção de com o que, ou como uma EAP deva se parecer ou ser quebrada. Não há uma palavra para “programa”em Mandarim. A Língua espanhola tem pelo menos seis termos diferentes para “estrutura de divisão de trabalho.”

Há também uma plenitude de desinformação. Nossa percepção atual é que a maioria dos profissionais envolvidos na gestão de projetos parece ter esquecido sobre a importância do ciclo de vida do projeto, ou mesmo do tipo de negócio que a organização faz.

Nenhum dos 20 melhores livros de gestão de projetos parece cobrir o aspecto contatual do olho da competência da IPMA. Eles fazem capa de grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), mas nenhuma palavra sobre viabilidade, requisitos, projeto, desenvolvimento, construção, teste ou implementação. Perder de vista o ciclo de vida do projeto, e o tipo de produto gerado por ele no seu término, significa perder de vista o que realmente é. É muito difícil ser bem sucedido como um gerente de projeto se você não pode dizer quando o seu escopo mudou, ou como ele entrega valor para a estratégia da sua organização.

  1. Algumas possíveis tendências

Bruce Nussbaum, escrevendo na Bloomberg BusinessWeek, prevê uma reação contra as formas atuais de globalização que vai incentivar o aumento do nacionalismo. Ele também espera que a economia chinesa vá a lona… e quebre… com as transformações econômicas resultantes, levariam ao conflito militar entre os EUA e a China, bem como entre a China e a Índia. Esperamos que ele esteja completamente equivocado.

Revista Wired vê uma tendência de maior uso de patches de entrega de medicamentos e vitaminias. Eles sugerem que, em 2020 teremos patches de substituição de refeição. Isso seria um benefício para gerentes de projeto em toda parte: não há necessidade de intervalos de almoço!

  • “A teoria do ciclo econômico é fundamental para a ciência econômica contemporânea. A razão para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio são: a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou mesmo a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio, por exemplo.”

Inovação… introdução de novos bens no mercado para ter diferencial competitivo? Parece alinhado com as mais modernas definições de projetos? Pois bem, essa teoria foi apresentada por Shumpeter em 1939. Mais uma vez podemos observar que a gestão de projetos é um fractal das ciências sociais, econômicas e da psicologia (ou seriam a junção dos aspectos contextuais, comportamentais e técnicos do olho da competência?).

BT Futura, uma parte da British Telecom, antecipa que a tendência atual é ir em direção a softwares e hardwares mais inteligentes e sofisticados e que irá produzir sistemas que compreendem texto e desenhos. Também acham que a tendência de empresas virtuais vão continuar. Quais são as implicações para o gerenciamento de projetos?

  • O planejamento do projeto será automatizado. Planos de projetos de TI serão criados diretamente a partir de uma lista de requisitos acordados. Os projetos de construção será planejado diretamente a partir de desenhos do arquiteto e do engenheiro.
  • Os gerentes de projeto irão trabalhar cada vez mais em casa. Eles podem até mesmo ser capaz de aprender os nomes de seus filhos quando trabalham 80 horas por semana em casa em vez de em seus escritórios!

A revista COSMOS vê o aquecimento global como real.  A elevação dos mares poderia impulsionar a gestão de projetos emergenciais. A COSMOS também espera que as tendências atuais na medicina irão produzir uma verdadeira cura para o câncer em 2020. Se assim for, isso vai gerar um grande aumento de produtividade, juntamente com um possível colapso de um segmento importante da indústria de pesquisa de biotecnologia.

  1. Previsões para 2020

Talvez nós sejamos ingênuos, ou otimistas com nossa disciplina, mas não acreditamos que a gestão do projeto está indo embora. Sempre houve projetos. Sempre haverá projetos. Sempre houve gerentes de projeto. Sempre haverá os gerentes de projetos.

Esperamos, no entanto, que a gestão de projetos seja orientada por área de aplicação. Não acreditamos que os gerentes de projetos em TI, defesa, construção, e de biotecnologia vão chegar a um acordo sobre um conjunto comum de termos para conceitos similares, pois há algumas diferenças reais. A função de proprietário na construção não é exatamente o mesmo que o patrocinador de um projeto de TI. A área de biotecnologia, por razões óbvias, nunca vai chamar os seus clientes de “os usuários.” A indústria de defesa nunca vai aceitar que a maioria de seus programas são realmente projetos.

Como resultado, as associações internacionais de gestão de projetos vão enfrentar mais concorrência das associações de classe, como CREA, CRA dentre outros, especialmente na área de certificação. A grande maioria dos gerentes de projeto nunca vai trabalhar em um projeto que atravessa fronteiras internacionais, e menos ainda vai atravessar os limites da área de aplicação. Os empregadores podem tender a preferir contratar alguém que tem provado sua capacidade de administrar um tipo específico de projeto, ao invés de alguém que tenha feito um exame genérico de Gestão de Projetos. Neste sentido, entendemos que a adaptação do conhecimento de gestão de projetos será uma tendência a adaptação cultural e sociológica desta disciplina, criando associações nacionais para a gestão de projetos.

Por esta mesma razão, não estamos muito animados sobre ISO 21.500. As organizações reivindicarão o cumprimento da norma, contudo se alguém indagar, elas tendem a não usar a terminologia ou a abordagem para melhoria interna, aplicando essa lógica a sua cultura, mas sim, tendem a se adaptar a um novo modismo.

Também achamos que as tentativas da comunidade de gerenciamento de projeto para fazer gestão de projeto “estratégica” irá falhar. Esperamos que o Gerenciamento de Portfólio de Projetos seja atribuído ao Departamento de Finanças e de Planejamento Estratégico, onde possa ser de fato integrado com o orçamento de capital. No lado positivo, isso significa que menos projetos com casos de negócios inviáveis serão aprovados.

Essas são as previsões baseadas em fatos, ou há nossa opinião envolvida? Provavelmente um pouco de ambos. Uma coisa que temos convicção absoluta: gestão de projeto continuará a ser fácil de entender e difícil de fazer, tendo em vista que trata de pessoas, ambiente e de aplicação de técnicas, com o objetivo de pensar agora no desafio futuro. Ter a visão integrada entre o que o negócio quer entregar (competência contextual), o quê as partes interessadas querem (competências comportamentais) e as práticas de gestão de projetos cabíveis (competências técnicas) são a chave para ler e interpretar a gestão. Quanto a prever o futuro, entendemos que “a melhor forma de prever é construí-lo” (Peter Drucker).

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Na verdade, o que esperamos de fato é que as organizações e profissionais atuantes na área entendam que a gestão de projetos trata de otimização de aplicação de recursos para atingir resultados, buscando previsibilidade e competitividade das organizações, diminuição de custo de capital por exposição financeira desnecessária, e acima de tudo, que é a disciplina que constrói o futuro das organizações… e das nações.

 

Procure enternder mais sobre o desenvolvimento de competência em gestão de projetos em www.ipmabrasil.org

 

 

 

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