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Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Assessor Certificação IPMA. Fundador do IDGP (Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos). 14+ anos de experiência em gestão de projetos e consultoria empresarial. Participação em dezenas projetos/programas, desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP e Modelagem de Processos. 
Professor convidado de pós-graduação nas seguintes instituições: Sorbonne, Université Bordeaux, UFRJ, FIA/USP, IBMEC, UERJ, UVA e FGV. Pesquisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na FEA/USP. Revisor parecerista da revista Mundo PM. 
Palestrante internacional em gestão de projetos. Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, Mestre em Administração de Empresas pela FGV e Doutorando em Gestão de Projetos pela ESC Rennes - FRA / FGV. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, Prince 2 Practitioner, Prince 2 Foundation e Orange Belt. Primeiro brasileiro, em 2010, a ter consolidado as principais certificações em gestão de projetos do mundo.

Transparência na gestão das organizações: a gestão de projetos como competência das organizações

Um breve panorama da Gestão de Projetos no Brasil

 

A atual conjuntura da economia Brasileira aponta um decréscimo no Produto Interno Bruto (PIB). Neste cenário, os investimentos estão sendo cortados e priorizados. Os gestores de projetos/programas tem o desafio de entregar resultados esperados com cortes em seus orçamentos e de recursos.

Casos como os mega projetos do grupo EBX no setor privado, ou o atraso nos projetos compostos na carteira do Programa de Aceleração do Crescimento no setor publico levantaram a curiosidade da mídia nos últimos tempos: Como ninguém viu o que estava acontecendo? Como a tendência de desvio significativos em prazos e custos não foram detectadas?

Será que há ligação entre a atual situação econômica e a falta de clareza na gestão de projetos praticada por boa parte das organizações Brasileiras, sejam elas publico ou privadas?

A cultura de fazer primeiro e planejar depois faz parte de nossa cultura por diversas razões. A evolução de nossa politica econômica das décadas de 60, 70, 80 e 90 é um bom inicio para entendermos o porquê de nossa lógica de não planejamento. Com a inflação nas alturas, ausência de ferramentas computacionais, pacotes econômicos, além da guerra fria, planejar era um exercício de adivinhação.

A partir da estabilidade da economia, ferramentas computacionais cada vez mais acessíveis (assim como a internet), fomos jogados no ambiente global sem nenhum pudor. Nossa lógica baseada no sistema hierárquico (origem da ditatura que passamos) foi destruída com a aceleração do boom da internet e novas formas de nos reorganizamos. Como em um passe de mágica deixamos de ser um pais agrário / industrial, para implementarmos inovação, ciclo de produtos cada vez mais curtos, além de competição global.

 

Revendo algumas definições:

 

Como as tecnologias e produtos passaram a ter ciclos cada vez mais rápidos, as ferramentas de gestão de produção cartesianas, passaram a enfrentar os sistemas complexos que se reagrupam o tempo todo. A solução para incrementar esses sistemas são as inovações inerentes que precisam adaptar a nova realidade… que amanhã pode não existir mais. Esse fenômeno tem o nome de “Projeto”.

Se a velocidade é cada vez maior, tivemos que encontrar uma forma de criar uma arena comum de discussão para que pudéssemos compartilhar essas projeções com as partes que fazem parte dessa mudança. A essa área demos o nome de Gestão de Projetos.

Até aqui tudo parece maravilhoso, contudo como projetar um resultado sem dados históricos? Será que temos competência de inovar e lidar com imprevistos? E os investidores? Como eles trabalham com esses cenários?

O mercado compra idéias, e investe nelas de forma a especular sobre o futuro. Baixo investimento, com altos retornos são o sonho dos investidores mais vorazes. Neste jogo de interesses, o tempo dedicado ao planejamento e ao detalhamento técnico parecem inexistir. Uma pressa desvairada inunda o ambiente, e o planejamento é feito de forma expedita e muitas vezes sem validação técnica adequada.

Os fatores por trás deste processo são muitos. Quem não lembra do trem bala Rio-São Paulo que foi anunciado em 2009 para ficar pronto até 2014 e não saiu do papel? Anunciar isso era uma questão politica, e não técnica. Na esfera privada vimos o deslumbre do grupo EBX em busca do “El Dourado”, sem se preocupar com os riscos cruzados de seus negócios e sem apresentar embasamento de gestão para aplicar empreendimentos megalomaníacos.

O resultado de tantos achismos e falta de planejamento está sendo sentido na pele por todos nós. Uma economia em queda, onde todos acreditávamos no milagre do “vai dar certo” como uma epidemia.

Algumas organizações foram no caminho de investir na profissionalização de sua gestão: sistemas de informação de planejamento e gestão foram adquiridos, treinamentos na área foram dados e os resultados muitas vezes não foram satisfatórios… Se esse caminho não garante o sucesso, o que poderia ser?

Garantia de dar certo não existe, o que existe é a composição individual de conhecimento tácito, conhecimento explicito, habilidades e atitudes. Essa composição forma a competência do individuo. Em Gestão de Projetos, quais as competências devem ser observadas para construção de cultura e maturidade em gestão de projetos e consequente resultado positivo na implementação de resultados? Aqui nosso foco será a abordagem individual. Em próximo artigo, explorarei as competências de construção de time, e consequente melhoria da maturidade de gestão de projetos.

 

Uma possível solução para construção de transparência

 

Uma possível resposta vem do modelo 4-L-C da IPMA. Cada vez mais os profissionais são demandados para criarem valor através da gestão de seus projetos, programas e portfólios. Um dos fatores básicos para que os desafios sejam superados são as competências de seus gestores e profissionais. Mais e mais, as competências de uma organização constituem o diferencial das próprias organizações, de seus líderes e de suas equipes.

O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em Gestão de Projetos utilizado por todas as organizações membros. O olho de competências, representa visão e clareza na integração dos três domínios de competência visto pelos olhos dos gerentes de projetos: 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; 15 elementos de competências comportamentais, relacionadas com os relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na Gestão de Projetos, Programas e Portfólios (GPPP); e 11 elementos de competências contextuais, relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente onde está inserido.

As diferenças de cada país são consideradas no National Competence Baseline (NCB) , o referencial estabelecido por cada organização membro a partir do ICB e validado pela IPMA conforme condições pré-estabelecidas.

O ICB é a base para o sistema de certificações IPMA que abrange profissionais, consultores e organizações. A certificação de indivíduos segue o padrão ISO/IEC 17024, Avaliação de conformidade – Requisitos gerais para organismos que realizam certificação de pessoas, e que detalha os requisitos para um organismo que certifica pessoas de acordo com requisitos específicos, incluindo o desenvolvimento e manutenção de um esquema de certificação.

A certificação IPMA em quatro níveis foi estabelecida em 1998 com o objetivo de avaliar o conhecimento, comportamentos, habilidade e experiência profissional na gestão de projetos, programas e portfólios, pelos respectivos órgãos de certificação de cada associação-membro, e de acordo com os elementos de competência do ICB e de seus NCBs.

Os quatro níveis considerados, refletem o desenvolvimento de uma carreira em gestão de projetos :

  • Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Level D®) – um associado realiza tarefas e atividades em uma equipe;
  • Gerente de projetos (IPMA Level C®) – gerencia uma ou mais funções em um projeto com complexidade limitada, ou gerencia pessoas de várias organizações atuando em um projeto ou sub-projeto, incluindo clientes e contratados;
  • Gerente de Projetos Sênior (IPMA Level B®) – gerencia pessoas de várias organizações, unidades de negócio, ou disciplinas trabalhando em um projeto complexo;
  • Diretor de Projetos (IPMA Level A®) – gerencia um portfólio ou programa complexo, dirigindo gerentes de projetos que possuem profissionais de gerenciamento de projetos em suas equipes.

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O quê podemos concluir?

 

O Brasil tem grandes desafios no que tange a gestão de sua imensa carteira de projetos, tanto no setor público, quanto no setor privado. São grandes investimentos que exigem mão-de-obra qualificada além de métodos, ferramentas e processos que aumentem as chances de sucesso dos resultados esperados. Por outro lado, a escassez de mão-de-obra e a necessidade de sua maior qualificação trazem um grande desafio. A IPMA Brasil está convicta de que irá contribuir para o a implementação bem sucedida dos empreendimentos através do apoio, fomento e disseminação da abordagem de gestão por competências em projetos.

Empresas internacionais como a Shell e a Siemens vêm utilizando a abordagem IPMA com sucesso. No Brasil, a Petrobras já a utiliza os benefícios em áreas isoladas, onde percebe os benefícios encontrados na abordagem por competência.

Entre uma visão e seu desdobramento em projetos e programas, geridos através de um portfólio, deve haver o desenvolvimento de um caminho sustentável para que as empresas e organizações alcancem os resultados e benefícios esperados. A IPMA Brasil também oferece uma estrutura consistente e provada para que as lideranças e os times de projetos possam evoluir através de processos, técnicas e procedimentos mas, sobretudo , considerando que o principal direcionador de sucesso são as pessoas através das quais os resultados são entregues.

Face ao exposto, uma resposta para criação de transparência é o desenvolvimento da competência do time de projeto em compreender quais os benefícios a serem entregues pelo projeto, quais os interesses envolvidos no contexto, qual a cultura dos envolvidos e assim definir ferramentas técnicas de Gestão de Projetos que não sejam um cronograma colado na parede, mas seja uma ferramenta que previsibilidade e competitividade para a organização. Esse é o inicio da construção da GPPP como competência das organizações e em conjunto de nossa nação.

 

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